Recherche en Management Durable: Quand-la-rentabilite-tout-prix-tue

Quand la rentabilité à tout prix tue purement et simplement l’entreprise … et les salariés !

Faillite du Management Gestionnaire basé sur le chiffre….

Un dirigeant à qui on reproche d’être efficace à tout prix ?

Est bien là la question…

Où est ce plutôt qu’il a cru agir efficacement

et en fait à induit une forme de faillite de l’entreprise

en manageant « à l’ancienne et dans une logique « non durable » du court terme  ??

Il me semble que la question essentielle est plutôt sur une compréhension de la situation « à l’ancienne » avec des critères de management purement gestionnaire excluant l’enjeu humain, ce facteur si difficile à prendre en compte mais qui seul peut « faire des miracles » surtout en temps de crise. Un changement de paradigme, de vision du monde des affaires est nécessaire mais malheureusement nos dirigeants en sont encore à agir dans une logique post 30 glorieuses avec un management hiérarchique vertical sans s’intéresser au seul gisement inexploité de nos sociétés occidentales et qui seul peut faire la différence : l’humain et son potentiel de mobilisation, de compétences, d’innovation et d’autonomie.

Comme le signale l’article de Pierre-ÉricSUTTER, ce qui est intéressant est que, pour faire avancer les mentalités et les pratiques de l’entreprise, il a fallu que la justice inter - vienne et impose la prise en compte du changement de vision pour entrer dans le troisième millénaire. Ces dirigeants « dinosaures » ont raté le coche et deviennent des « ex PDG » montrés pour leurs mauvaises pratiques et « externalisés » car devenus un handicap pour leur entreprise. Ils réfléchissent investissement financier et développement à court terme « pour survivre » au lieu de penser investissement humain, innovation, de penser le monde autrement … comme si les plus values pouvaient être générées par « faire du même » et en plus à moindre coût ! Ce n’est pas le positionnement du vieux monde dans ses potentiels.

Ne voir que l’aspect « stress et risques psychosociaux », c’est prendre en compte les effets mais non les causes de ces échecs cuisants qui coûtent leur productivité et leurs résultats à ces entreprises dirigées par des concepts obsolètes. Ce qui me semble intéressant est la remise en cause de schémas tant au niveau du management de direction que des services RH qui se sont éloignés  des combinaisons de réussites et positionnement concurrentiels en répétant des structures de pensées qui ne sont plus pertinentes dans les nouveaux contextes mondiaux. « On » reproche une production d’uniformes olympiques pour des athlètes européens « Made in China », « on » ne comprend pas des licenciements dans des entreprises faisant des bénéfices record, « on » n’admet pas le discours officiel « pale et mensongé » d’un gouvernement confronté à une réelle guerre civile. L’heure n’est plus à prendre le consommateur ou le salarié pour un néophyte crédule et inculte car les effets « contre productifs » de choix peu éthiques même à courts termes existent. Les réseaux, le web relaye toutes les anormalités, les étonnements, les critiques et bien fou celui qui croit pouvoir passer à travers de cette toile.

Nous sommes sortis d’une culture cartésienne, gestionnaire où l’on découpe par tranche le réel et où à travers des statistiques on prouve la réalité d’un point de vue. Le paradigme cartésien, gestionnaire, mécaniciste est en passe de disparaitre au profit du renouveau du paradigme du vivant. Qu’est à dire ? Cette vision du monde réfléchit non pas en découpant le monde en tranches, en reporting, en chiffres avec son cortège de chiffres « qui ne signifie plus rien » et sont déshumanisés mais en s’interrogeant à travers des « rapports d’étonnements » qui ne vont chercher que l’information pertinente, essentielle car elle transforme le monde. Dans cette ère d’infobésité, chacun apprend à survoler la masse d’information et d’en extraire uniquement ce qui fait sens parce que cela heurte ou porte son projet personnel et sa vision du monde.

Que ce PDG ait agi par dédicace à son devoir n’intéresse pas, ce qui rendu visible et qui induit un jugement et des réactions, c’est uniquement ce mot assassin « la mode des suicides ». Didier Lombard, ancien PDG de France Télécom, par ce mot montre son univers conceptuel et ses références qui datent d’un autre siècle et de son incompréhension de l’évolution de la société actuelle. Le business c’est bien, c’est nécessaire et être un bon professionnel qui génère du « bel ouvrage » c’est bien, mais c’est uniquement l’humain qui donne sens à ce business. Sans l’homme, sans une communauté, quel serait le sens d’un développement ? Croire qu’on peut faire l’impasse de cette réflexion, c’est se leurrer comme ceux qui ont continué à réfléchir dans une logique de croissance des 30 glorieuses…

Il s’agit de réinventer le monde demain, le business et le rôle du travail pour chacun et certains PDG n’ont pas un regard innovant, en avance sur leur temps ce qui les amènent plus surement que les autres à perdre les batailles avant même d’avoir commencé le combat. Il s’agit d’inventer une nouvelle forme de management et de leadership pour amener son organisation au plus haut sommet. Toutes les grandes écoles dans le monde et en France réfléchissent aux nouvelles formes d’éducation pour amener nos futures élites à réussir cette transition. Un laboratoire particulièrement en avance et en lien avec les écoles managériales « qui comptent » investi sur ces recherches et ses développements : le CIRPP http://cirpp.preau.ccip.fr/content/le-cirpp

ArianeSud Formation Conseil et sa directrice Ronie Bouchon s’intéresse à ces questions et fait partie de plusieurs groupes de recherche pour apporter aux entreprises un nouveau regard dans les relations entreprises afin de pérenniser son activité et son développement.

Ronie Bouchon, Directrice ArianeSud Entreprendre

Les managers sont ils des silent blocs ?

Les managers intermédiaires parlent deux langages : celui du terrain et celui de la direction avec deux focales très différentes. L'une est focalisée sur l'opérationnel dans un problématique de très court terme et de retour immédiat de l'efficacité des décisions. L'autre s'intéresse au global, au stratégique, au générique dans une logique de moyen et long terme avec une logique de retour sur investissement.

Une métaphore : un véhicule motorisé

Les managers sont principalement le cadre, le chassis de la voiture pour prendre la métaphore de la voiture.Et les opérationnels sont le moteur qui font tourner la boutique, rendons leur hommage. C'est la force vive de l'entreprise qui fait que ce qui se fait, se fait. On peut changer un golden boy en haut tous les 3 ans et l'entreprise continue. Perdez le savoir faire interne des opérationnels et vous vous retrouvez avec des pertes de rentabilités comme les plateformes téléphoniques délocalisées où pour résoudre un problème mineur, il faut à minima 3 coups de fil de 30 mn pour régler le problème...

Le manager : l'homme de l'entre deux

Donc pour continuer la métaphore de l'automobile, il me semble que le grand problème actuel est que les managers intermédiaires sont formés à devenir "CADRE" comme porteur de la politique de l'entreprise, comme garant de la cohésion, comme capable d'encaisser les coups durs en protégeant les organes internes, comme porteur du fardeau de l'historique de la vie du service. Ils sont la direction par délégation dans leur univers, dans leur service. MAIS ils ont bien du mal à prendre en charge ce qu'ils n'imaginaient pas et qu'ils vivent souvent comme une charge "en plus" pour laquelle ils ne sont pas préparés : ce rôle de "SILENT BLOC", de point clé entre ce qui se passent sur le terrain avec les opérationnels, avec le réel et ce qu'ils doivent porter comme politique de l'entreprise. Or cette capacité "d'ENTRE DEUX" est essentielle. Et ils doivent être capables de le restituer, le communiquer à leur direction pour donner des éléments de risques sur le grand écart parfois réalisé. Ils doivent donc apprendre à parler le langage de la direction pour donner des retours "entendables" par une direction accaparée par des enjeux bien plus grands que les petits soucis d'un service particulier !

Un facteur de succès : la culture collaborative

C'est pour ça, me semble t'il, que les entreprises ayant développées une culture collaborative où le retour du terrain, le retour des managers intermédiaires est valorisée et utilisé, ont quelques longeurs d'avance. Cela leur permet de garder cette proximité avec le réel et d'y réagir en anticipant ce qui est leur fonction : avoir une vision. Or les directions ne sont plus issues du serail donc elles ne connaissent plus le terrain. Elles prennent des décisions sur des matrices qui ne prennent pas en compte les spécificités métiers (un directeur de structure qui vient de l'industrie et qui demande 50% de marge en grande surface... est hors réalité du terrain à l'évidence !) et ne s'appuie pas sur leur base. Mais la base avec ses managers n'a pas l'habitude de donner du retour structuré et souvent trouve que "c'est pas leur boulot mais celui de la direction..." ce qui fait qu'on se retrouve avec un plafont de verre entre décideurs et l'entreprise elle même.

Ronie Bouchon
Directrice d'ArianeSud Formation & Conseil
ronie.bouchon@arianesud.com